師匠がいれば、必ず弟子がいるものです。 後継者育成は、必要であると同時に重要なことです。 CIOにとっての課題は、企業の次の成長段階や変革の過程において、どのような人材や個人の資質が必要となるかを特定することです。
では、その役職自体がこれほど多くの変化にさらされている中で、後任として最適な人材をどのように見極めればよいのでしょうか？ 弊社CIOであるTaniumのエリック・ガストン氏に、ビジネスリーダーとして、またかつての経営陣の育成対象者としての知見と経験を語っていただきました。
彼は、優れたCIOであるために何を学んだのでしょうか？ 彼はどのように人材を育成しているのでしょうか？ さっそく調べてみましょう。
次の「エリック」はどのような人物なのでしょうか？
はは。 まあ、これは最初からちょっと怪しい質問ですね！ 私の経験上、求めているのは、既存の枠に収まる人ではなく、その枠を打ち破るような人です。 その多くは、CIOとしての採用戦略に大きく関係しています。 私は常に、優秀な「Aプレイヤー」を採用するよう心がけてきました。その中には、私の後継者となり、いつの日か私の座を奪うことになる人物が一人か二人いるかもしれないと考えているからです。
これは、CIOが常に最高のパフォーマンスを発揮し続けるためにも、また組織が全体として成功を収めるためにも有益です。 マトリョーシカのような階層構造を作ろうとすれば、後継者計画は最初から欠陥を抱えてしまいます。 CIOについてお話しするならば、不確実な状況でもうまく対応でき、変化に対して自然な適性を持っている人材が必要です……それも、かなりの変化に対応できる人材が！ 彼らは、キャリアを通じて自らを再発明していく中で、その役割を何度か変遷させていくことになるでしょう。
つまり、求められるのは、単なるマネージャーではなく、生まれながらのリーダーであり、変化を先読みし、各サイクルで必要とされる状況に合わせて自身の能力や考え方を柔軟に調整し、ビジョンを実行する際に周囲の人々を巻き込んでいけるような人材です。
すべてのCIOには後継者が必要なのでしょうか？
簡単に言えば「はい」ですが、たった一人のメンターとメンティーの関係という考え方は、あまりにも狭すぎます。 後継候補となる人材のグループを育成する必要があります。そのメンバーは皆、多様な強みやスキルセットを備えていることが求められます。 つまり、IT分野での人材探しやヘッドハンティングにとどまらず、複数の事業分野にまたがって活動することを意味します。
次世代のCIOは、ネットワーク、サイバーセキュリティ、データサイエンスといった技術分野出身者と同じくらい、ビジネススクールや経営大学院の出身者から輩出される可能性が高いでしょう。 彼らは、自分たちを「変革の担い手」だと捉えるでしょう。 彼らは職務記述書に縛られることはありません。
また、ビジネス用語を身につけ、技術資産を単なる事業運営のコストとしてではなく、収益と成長を牽引するビジネス資産として捉える必要があります。
人材をどのように育成していますか？
スポーツの世界では、「最高の能力とは、いつでも出場できること」だと言われています。 管理職としてのキャリアにおいて、目立つ存在であり、常に現場に身を置き、親しみやすい姿勢を保つことが、本当に重要だと学びました。 私は、人々に誰と話すべきか、誰と話すべきでないかを決めつけるようなことは、これまで一度もしたことがありません。
リーダーとして大切なのは、ありのままの自分であり続けること、そして時には弱さを見せることです。 信頼関係を築く必要があります。 大切なのは、必ずしも答えやすべきことを教えることではなく、相手が自分で答えを見つけられるよう、適切な質問をすることです。 メンタリングはチェスのようなものであり、メンターとメンティーの双方が、雑音や気晴らしを最小限に抑えつつ、与えられた課題や目標に集中して取り組むことが求められます。
信頼関係が築かれたら、そこからが本番です！
それって、すごく時間がかかりますよね？
はい。 だからこそ、質の高い会話やインターフェースにしっかりと注力する必要があるのです。 私は、耳を傾けることが本当に大切だと感じています。 また、アドバイスや意図、期待についても、明確に伝えることが大切です。 また、彼らのためにその「問題」を解決してしまいたいという誘惑に負けないようにする必要があります。
確かに、手すりを下りたり、道しるべを残したりすることはできますが、人々が自ら学び、自立して成果を上げる必要性からは逃れられません。 優秀な人材は常に素晴らしいアイデアを思いつくことができるものですので、私は彼らがアイデアを練るために必要な時間を奪わないよう心がけています。
「後継者候補」がいるかどうか、どうやって見極めればよいのでしょうか？
できれば、一つだけじゃないといいのですが！ 大規模な組織、特にテクノロジー分野で働かれるのであれば、以前もお話しした通り、候補者のリストが必要になると思います。 人々は以前よりも頻繁に転職するようになりました。 企業や顧客は、特に厳しい状況下では、戦略を頻繁に変更することがあります。
これらはすべて不確実性を招く要因となりますので、優れた後継者計画ではその点を考慮に入れ、リスクを分散させる必要があります。 しかし、この質問にもっと直接的に答えるならば、その人が独自のビジョンを持った有能なリーダーへと成長し、私のアイデアよりもその人のアイデアが実行されるようになってきたとき、私は常に、その人に後継者としての素質があることを感じていました。
リーダーシップとは、単なるアイデアのことだけではありません。 重要なのは、ファン層を築くことです。
いつか後任に引き継がれることについて、どうお考えですか？
キャリアの初期の頃、素晴らしいメンターに恵まれました。 彼は、私がキャリアにおいて常に成長し続けられるよう、有能な人材を採用するよう教えてくれました。 どんな仕事でも、いつの日か自分がその場を離れ、他の誰かが自分の代わりになるというのが現実です。
リーダーとしてのあなたの責任は、部下があなたよりも優れた、そしてより効率的な仕事ができるよう、必要な能力を身につけられるようにすることです！ 企業には刷新のプロセスを経る必要があり、これはあらゆる分野に当てはまります。 だからこそ、社内からの昇進を見るのはとても嬉しいものです。 これは健全な企業文化の明らかな表れであり、おそらくどのCIOも心の底では、そのような結果を望んでいるのではないでしょうか。
バトンを渡したいのであって、落とした後に誰かに拾ってもらうのは避けたいのです。
上司とメンターは別の人物であるべきだと思いますか？
まあ、メンターは必ずしも上司である必要はありません。 しかし、上司にはメンターとしての役割が求められます。 若い頃は、私のような者たちはIT分野の上司から助言や指導を受けていましたが、今では状況はすっかり変わってしまいました。
メンター制度は、事業部門の枠を超えて実施される傾向がありますが、それは双方にとって有益なことだと思います。 他の人々の世界を知ることができ、彼らがどのような困難に直面しているのか、何が彼らの原動力となっているのかなどを、理解できるかもしれません。 CIOにとって、これらはメンターシップそのものを超えた、計り知れない価値のある洞察です。
あなたは、大ヒットテレビドラマ『サクセション』の脚本家ですね。 ローガン・ロイの子供たちのうち、誰がトップの座に就くのでしょうか？
まあ、これはまさに「ホブソンの選択」ですね！ 後を継ぐだけの知性と不屈の精神を兼ね備えていると思う唯一のキャラクターは、シヴ・ロイです。 「親の背を見て子は育つ」という古いことわざがありますが、『サクセション』の場合、どうやらそうではないようです。 もし私がローガン・ロイだったら、たぶん別の木からリンゴを見つけるでしょう！
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